台灣 服飾 業 通路 之 變化 與 趨勢

文=YuhsuShih

網際網路的普遍和越來越便捷的物流，讓過去傳統B2B(Businese to Businese)商業模式產生了巨大的改變，過去服飾品牌透過時裝週、Showroom或貿易展中尋找買主下單，進而將商品銷售至零售商店、百貨或品牌集合店中，再由這些商店販售終端消費者的批發零售模式，在直接面對消費者D2C(Direct-to-Consumer)商業模式的盛行下，似有逐漸式微的趨勢。

2020年第2季Reformation的碳足跡統計。source：Reformation

這種跳過中間通路商D2C模式，透過網路拉起與消費者的連結，在現代人尋求同溫層的依靠下，建立起一批忠實的消費客群。且隨著網路資訊的透明，讓過去暗藏在層層批發中間商裡的差價或隱藏資訊變得一覽無遺。舉例來說，來自洛杉磯兼具快時尚及永續發展的服裝品牌Reformation，一開始便透過直接與消費者接觸，向大眾宣傳品牌如何做到永續發展以及其中所歷經的種種挑戰與努力，公開透明的品牌經營模式，不僅增添故事話題也成功做出市場區隔，很快地從一開始默默無名的小牌，收穫到眾多關注時尚永續的消費族群，不僅與多個國際電商平台合作販售商品，並從線上走向線下，至今在美國等地擁有多間實體商店。

source：Reformation

而且不只是品牌商面臨D2C的挑戰，2020年百年難遇的疫情，更讓傳統時裝週在今年大膽邁出第一次的數位嘗試，雖是不得不為，且修正難免，但數位化的議題已然躍上檯面。連帶的，批發零售這個從工業化時期後便一直未曾改變過的商業模式，也面臨轉型的質疑聲浪，以下就批發零售的模式在未來可能對時尚品牌產生的優劣影響進行分析。

註：一般批發零售模式是指中間批發商直接向工廠、品牌或進口大量商品後，再銷售給零售商或通路業者，再由零售通路商販售給最終消費者。而本篇所指的中間批發商，在時裝業中可以是批發中盤商、買手或代理商等，品牌或設計師透過辦理服裝秀或參加Showroom、Trade show獲得中間買主下單商品，進而將服飾在百貨公司、賣場或買手精品店等通路中販售至消費者。

數位化及D2C優勢 將迫使批發零售業逐漸沒落

近年在D2C的發展下，許多專家認為批發零售恐將走入歷史，尤其在數位化的推波助瀾下，傳統批發零售除了專注在實體通路客戶的經營上，也得開始關注線上商店的發展。這些開始增加的經營流程，加上商品資訊公開的影響下而減少的利潤，都會使得這些中間批發商走入歷史。
另外近年通路也開始會在網上搜尋資訊，進而直接寫信與品牌洽談合作，這也影響中間人的生存空間。加上下列幾點的因素影響下，均迫使品牌商欲跳過中間批發進而經營起自己的品牌王國。

1. 品牌無法掌握控制權：過去傳統的批發模式，品牌將商品販售給批發中間商後，並不能決定商品最終的走向及最終消費者，這過程中品牌通常沒有足夠的掌控權，相較之下，直接面對消費者的模式可以讓品牌直接的決定目標客層為何。
此外，傳統批發通路對於規模太小或是不擅長談判的品牌也不夠友善，這些弱勢品牌往往因為無法爭取到最佳展示狀態，而增加了維持品牌形象一慣性的難度。且近年通路為了刺激銷售，無節制的折扣也對品牌形象帶來影響。
2. 資訊無法透明：在大數據逐漸成為銷售的必需要素後，如何應用及分析這些數據，不僅成為預測消費者喜好的工具，更影響品牌設計及生產的依據，但透過零售通路販售商品，這些數據往往會因層層中間商而稀釋失真，也不利於品牌收集數據，進而導致對市場的敏感度愈加不足。
此外，品牌與顧客的關係也因為長期依靠這些通路商，而易使品牌喪失對顧客的掌控權。
3. 電商平台的競爭：現在電商平台功能愈漸完整，做生意的門檻也不如過去那樣艱難，除了每個人都可以創立自己的品牌，也有許多供應商跳進來自創品牌直接販售商品給消費者，不但可以省去中間人的費用，也擺脫過去等待品牌下單的壓力。因此過去品牌必須透過中間批發商才能將商品賣到終端消費者的情況已不存在。
另外，過去依賴的傳統零售通路如百貨公司或品牌集合店，現在也面臨極大的經營壓力及負債，商品的銷售力度已不如以往，甚或是比不上電商。故品牌在銷售管道上，也開始將重心放到直接上架至電商平台，這些因素都削弱了批發商存在的價值。
4. 零售通路延後付款，影響品牌金流：今年(2020)因疫情的影響，許多百貨通路因為封城而停止營業，進而取消了許多的訂單或是要求延遲付款，甚或是將商品強迫退回，這些強勢的作風及各式不平等的合作條件，過去在批發零售界中已經長期沈積的陋習，也成為讓品牌出走的最後一根稻草。

以批發零售作為新創品牌進入市場或是提供消費者體驗的管道

另一方面，相反的意見則指出批發零售的存在依舊是不可取代的銷售管道，但勢必得面臨到轉型的需求。
未來批發平台將可能成為新創品牌進入通路及提供消費者線下體驗的管道 ，透過批發至零售通路來呈現多樣化的產品及涵蓋更多不同層級的消費者，加上已成熟的經營模式，可為品牌省下許多寶貴的時間及金錢。而未來批發也將開始線上化，期透過創新性、商品特色及獨特性來打造出自己的網路優勢。

1. 可以觸及更多消費者：一般來說，要進入一個成熟的市場並不容易，而那些剛展露頭角的中小企業更需要人力與資源來吸引消費者目光，透過進入商店的方式，可以幫助品牌在發展初期接觸到更多的消費群體，而這些市場回饋，也可以作為進入新市場的發展依據。
舉例而言，往往是一人工作室新銳設計師，設計工作已分身乏術，更不用提要經營店面或行銷等工作，但若透過專業的品牌集合店，不僅在店面通路及銷售上有所支援，若通路擅長經營數位行銷，也可順勢提高網路知名度。另外透過買主的銷售資訊回饋，也可分析品牌或商品的市場定位及走向。
2. 消費者需要專家：在資訊唾手可得的時代，五花八門的消息卻使得消費者要花更多的時間在搜尋資料上。而透過批發專門店中訓練有素的銷售人員，可以減少消費中做決定的過程，愈能顯現時間的寶貴。
例如一個登山新手進入到登山器具用品店，訓練有素的銷售員可以依據登山的天時、路程等條件，為顧客提供完整的器具用品規劃，不僅能夠提高每筆交易的客單量(Unit per transaction)，也能在顧客心中建立起專業登山品牌的形象。
3. 對文化差異有更豐富的經驗及了解：面對網民動不動發起抵制行動(Cancel Culture)，或是避免因為文化誤用(Cultural Appropriation)而造成的誤會，品牌經營海外市場更要戰戰兢兢。
例如，2018年Dolce & Gabbana原本要在上海舉辦時裝大秀以宣示進入中國的廣大奢侈品市場的決心，卻因為不當的宣傳影片及設計師惹議，不僅取消了時裝秀，還被整個中國消費市場及時尚界抵制，至今依舊未恢復其原先在中國市場的榮景。而剛過的七夕情人節，巴黎世家BALENCIAGA推出了以中文書寫「我愛你」塗鴉的限定Hourglass沙漏包，搭配上宛如長輩圖畫風的形象照，反而引起消費者對品牌時尚感的質疑聲浪，激進者更反對品牌以這種土味設計來醜化中國的時尚喜好。相較之下，一個專業的批發代理商不僅能對當地市場的消費喜好有著更精確的掌握，也能協助品牌把關那些細小的文化差異。
4. 解決中小品牌金流問題及複雜的付款壓力：除了一般的營運費用，那些應收帳款的繁複程度也不容小覷，尤其若要進入一個新的海外市場，各種物流、關稅、付款條件等等，並非是中小企業或新創品牌能夠負荷的繁雜，透過專業的批發買主，可以減少公司在經營上的行政業務及人力花費。
另外對於品牌或設計師而言，接到訂單後才開始製作，也有助於解決金流及庫存問題。尤其透過專業Showroom的買家協助，可以幫助品牌可以理解現今大眾市場的喜好，進而調整生產，也避免囤積太多庫存或製造出滯銷品。
綜觀以上，品牌在通路多元化的影響下，勢必也將迎向更複雜的挑戰。

source：BOF

時裝媒體Business of Fashion於6月份舉辦的線上對談#BoFLIVE: The Future of Wholesale中建議，品牌可嘗試將銷售同時分配到傳統的批發通路模式及D2C模式。如上述所言，維持與批發零售商之間良好的關係，不僅有助於開拓新市場及接觸更廣大的消費者，透過通路也可塑造出優良的品牌形象。
例如，Nike近年來致力於整合線上線下的資訊來吸引消費者的關注及建立與顧客之間的黏著性，不僅設立了旗艦店等直營通路，在提供販售商品外也加入課程體驗，同時導入線上app應用程式與實體店舖功能相結合，不僅讓搜尋款式尺寸等更為便利，也成功利用app建立起會員黏著度，並導入店鋪中提供顧客實體體驗。
以台北Nike旗艦店來說，除了不定期舉辦NRC(NIKE+ Run Club)、NTC(NIKE+ Training Club)活動，員工也具備了專業運動及服裝選購資訊及知識，也不定期舉辦品牌試穿搭配活動。但另方面Nike也並沒有放棄龐大的批發零售王國，相輔相成下，建立起強大的運動用品市佔率。

source：Nike

由此可見，零售通路不僅提供消費者體驗，另外也可搜集到店內資訊如店面的人流、購物習性等，而加上D2C的經營模式，不僅能建立起直接與消費者間的關係，也能搜集到這個滑世代中消費者的生活習性等大數據。線上線下完整的資訊整合，將對品牌在的市場銷售或消費者行為分析上有著強大的助益。
當然，不是每個品牌都有線上線下整合能力及資源，但學習平衡及混合不同的商業模式來迎合快速變化的消費者，已是品牌需慎重思考的經營方式。

Source＝McKinsey & Company．資料整理＝本刊編輯部

麥肯錫顧問公司(McKinsey & Company)日前與BoF時裝商業評論再度聯合發表時尚年度報告《2021年全球時尚業態報告》(The State of Fashion 2021)，以下為報告摘要。

對於時尚行業而言，2020年是革舊圖新的一年。新冠疫情帶來衝擊在全球蔓延，行業經歷了有史以來業績最差的一年，近3/4的上市公司陷入虧損。消費者行為轉變，供應鏈風雨飄搖，就在2020年臨近尾聲時，多處又爆發了第二波疫情。在這個動盪不安的年份，不管是在現實生活還是商業世界，所有人都在苦苦尋覓烏雲背後的那一絲陽光。

Covid-19已經摧毀了工業經濟利潤，預計2020年下降93%。

根據麥肯錫(McKinsey & Company)全球時尚指數分析，時尚行業的利潤在2019年成長4%，但今年的疫情讓時尚企業普遍獲利下滑。對於明年的景氣期待，目前主要有兩種預測假設：
一是較為樂觀的“較早復甦”。在這種情況下，2021年全球時尚行業的銷售額相較2019年的降幅不超過5%，但前提是各地能成功遏制疫情，快速復蘇經濟。倘若如此，時尚行業的活躍度將於2022年第三季恢復至2019年水準。
第二種“較晚復甦”的情況，明年的銷售額將比2019年低10%~15%，這個假設是儘管各國採取了廣泛的遏制措施，但疫情仍持續肆虐。在這情景下，時尚行業的銷售額要到2023年第四季度方能恢復至2019年水準。
無論哪種情景成真，我們預計至少在某些地區，明年的市場行情仍不容樂觀，會有大量的企業破產、店鋪關門以及人員失業。與此同時，疫情也會加速一些危機發生前已經顯現的趨勢，包括：向數位化購物管道轉移、消費者重視公平正義等。

時尚行業正處在危要關頭，未來該如何應對，目前並沒有一套簡單的標準方法可循。時尚行業企業必須根據自身的當務之急、市場風險及業務能力來量身定制各自的戰略。
換而言之，在這場全球風暴中，企業要有效利用自身優勢，部署“一線生機”，而應對變化的關鍵就是保持靈活性、敏捷性，以及運營韌性。我們預計資料和分析將發揮越來越重要的作用，讓企業能追蹤不同地區、品類、管道和價格層面的需求變化，從而為決策提供指引。

表現出色的時尚公司至少有一兩個關鍵的特徵：數位化優勢和對亞太地區的關注。

過去一年，消費者行為無疑發生了深刻改變，各地民眾都待在家中躲避疫情，旅行受限，店鋪停業。2021年，數位化消費將繼續佔據主導地位並保持增長，企業必須開發更多貼合消費者需求的社交體驗，鼓勵他們與品牌建立聯繫。
也由於未來一段時間內，旅遊業前景仍然看淡，品牌方必須開發新需求，調整商品組合以吸引更多本地消費者。
而隨著消費者對於工人福利、失業員工安置等問題更為關注，企業領導層也必須秉持高標準的商業道德觀，堅決規避那些剝削人類或自然資源的商業模式。

時裝業高層預計，Covid-19和經濟危機將是2021年最大的挑戰，而數位化是最大的機會。

尋找復甦之途

展望未來，時尚行業應該讓目光更加高遠，從門市、合作關係和品類各方面構建出一個“更好的常態”。我們需要制定全新的產品策略，關注盈利，聚焦價值，化繁為簡，縮減品類，而不是簡單地通過打折來走量。同時還需要針對門市投資回報率進行更細緻的評估，以應對實體零售層面的危機，實施真正的全通路運營。
此外，疫情之下，供應鏈也持續承受壓力，在2021年，高管們必須為進一步的衝擊做好準備。品牌方應提前鎖定優質可靠的產能(做法包括提供採購承諾，或是與主要供應商進行戰略策應)，朝以需求為導向的運營模式轉型，因應眼下變幻莫測的環境。
對於某些時尚企業而言，明年無疑是艱難的一年，但對另一些企業來說，明年也可能充滿機遇，一些在數位化通路和亞太地區有廣泛佈局的企業前景會更光明。
另外報告中也認為，低價產品和奢侈品領域在2021年將迎來更多機會，前者得益於不確實環境下的消費降級，後者得益於中國等市場的強勁復甦。無論定位如何，強大的企業都有機會搶佔更多市場份額，甚至有機會以低廉價格將競爭對手收購至麾下。
在動盪不安、競爭加劇的市場環境中，所有企業都必須慎於思，敏於行。並非所有從危機中顯現的生機都會變成商機，而且它們也可能稍縱即逝。

時尚業高層對2021年對於不同領域的市場前景有不同的看法。

此外，疫情之下，供應鏈也持續承受壓力，在2021年，高管們必須為進一步的衝擊做好準備。品牌方應提前鎖定優質可靠的產能(做法包括採購承諾，或是與主要供應商進行戰略策應)，朝以需求為導向的運營模式轉型，因應眼下變幻莫測的環境。
對於某些時尚企業而言，明年無疑是艱難年份，但對另一些企業來說，明年也可能充滿機遇，一些在數位化通路和亞太地區有廣泛佈局的企業前景會更光明。
另外報告中也認為，低價產品和奢侈品領域在2021年將迎來更多機會，前者得益於不確實環境下的消費降級，後者得益於中國等市場的強勁復甦。無論定位如何，強大的企業都有機會搶佔更多市場份額，甚至有機會以低廉價格將競爭對手收至麾下。
在動盪不安、競爭加劇的市場環境中，所有企業都必須慎於思，敏於行。並非所有從危機中顯現的生機都會變成商機，而且它們也可能稍縱即逝。

2021時尚業的10大考題

1. 與病毒共存
新冠疫情影響了數十億人的生活和工作，也擾亂了國際貿易、旅遊出行、經濟活動以及消費者行為。企業在未來一年還將面臨前所未有的動盪環境，應調整運營模式，更靈活、更快速地制定決策，並在追求創新的過程中平衡速度與規則。
45%接受調研的時尚行業高管和利益相關者表示，新冠疫情仍將是2021年的最大挑戰。

2. 需求減少
明年全球經濟預計將部分復甦，但經濟增長速度仍會低於疫情之前。由於失業率上升、(收入)不平等現象加劇等，導致消費能力降低，時尚領域需求反彈的可能性不大。在這種情形下，企業應抓住新機遇，加大對於表現優異的品類、管道及地域的投資。
2021年全球時尚行業銷售額或將比2019年低15%。但中國的時裝銷售將率先恢復，最早於2020年第四季或2021年第一季恢復到危機前的水平。歐洲時裝也將於2021年部分恢復(與2019年相比僅下降了2％至7％)，尤其德國將是亮點。
另外，不平等加劇和金融不確定性促使消費者尋求“價值”。一方面，富裕消費者對昂貴的訂製商品的需求仍然很高；另方面，被迫休假和裁員導致收入不穩定，27％的美國消費者表示，他們將轉而購買更便宜的商品。
封鎖的措施也導致正裝產品滯銷，相對地，人們對健康的重視，讓運動服裝持續增長。例如American Eagle Outfitters副牌Aerie快速應對於7月推出全新運動休閒品牌Offline；知名羽絨服品牌Moncler也與電動自行車廠牌 MATE.BIKE，跨界打造eBike雪地極限單車。

預計2020年中國的時裝銷售將會復甦，反之美國和歐洲機會滯後。

3. 全速數位化
疫情期間，數位化的應用範圍迅猛增長，也讓眾多時尚品牌終於下定決心走向線上，熱情擁抱各類數位化創新科技，例如直播、視頻客服、社交購物等。
隨著線上滲透率的提升，購物者對數位化的要求愈發精細，時尚企業必須改善線上體驗和通路組合，“零售還沒有死，但是無聊的零售已經死了”，未來品牌必須要以引人入勝的方式，來拓展個性化的客戶體驗。
71%的時尚行業高管預計其線上業務將在2021年增長至少20%。而且除了直播帶貨、社交媒體納入交易功能，還有其他新的數字營銷方案正在產生，例如，
Ralph Lauren與Snap公司合作，為Bitmoji創建一個虛擬衣櫥。Bitmoji 是一個提供表情符號客製化的app 應用程式，使用者可以在其中創建自己的3D 虛擬形象。
法國時裝品牌Louis Vuitton與熱門電競遊戲《英雄聯盟》(League of Legends)跨界合作，以遊戲角色為靈感，推出現實世界的服飾膠囊系列。
電商網站Net-a-Porter也與任天堂熱門遊戲《集合啦！動物森友會》合作，在遊戲中複刻呈現Staffonly、Shushu/Tong、Calvin Luo、Marchen和Short Sentence等多位中國設計師的春夏服裝新品，而且只要掃瞄QRcode，就可以連往天貓商店。

預計2021年線上時裝的銷售將保持在高點。

4. 追求正義
疫情期間，成衣工人、銷售店員和其他低薪崗位的勞動者所受影響最為嚴重，消費者對於時尚行業供應鏈中弱勢勞動者的困境也更為關注。
全球成千上萬的消費者參加了#PayUp串聯活動，希望避免疫情成為打壓勞工或是供應鏈的藉口，呼籲品牌任意單方取消已承諾的訂單或未支付的貨款，根除資本剝削的改革力量已然浮現，消費者們希望企業能夠給予時尚行業勞動者更多尊嚴、安全與正義。
66%的消費者表示，如果發現品牌方未能公平對待公司或供應商的員工，他們將停止或大幅減少對該品牌的消費。

三分之二的消費者表示，對於壓榨員工或供應商的品牌，將停止購買或大幅減少消費。

5. 旅行受阻
整個2020年，旅遊零售業遭遇沉重打擊，旅遊地區的消費購物萎靡不振。明年的國際旅遊業預計仍將在低谷徘徊，旅遊購物繼續受限。因此，企業需要將行銷重點改放在本地消費者，並在一些強勁復甦的市場進行戰略投資，發掘能夠激起客戶購物慾望的新機會。
66%的時尚行業高管預估，旅遊零售還需要兩三年的時間，才能恢復至疫情前的增長水準。

預計旅遊復興將經歷四個階段，經濟和健康因素將重塑市場。

6. 少即是多
疫情證明，更多的產品和系列未必能帶來更好的業績，未來一年無論是對消費者還是品牌，都必須重新思考“少即是多”，消費者開始省思該購買多少商品，而品牌也逐漸意識到，更多的庫存水位並不會帶來更好的財務業績。
企業必須採取更加專注和快速反應，轉變盈利思路，以需求為中心，重新思考商品組合與精簡產品細項，化繁為簡，找出提高全價賣出率的方法，降低庫存水位，同時更加靈活變通地推出當季新品和進行補貨。
根據Covid-19期間麥肯錫調查報告顯示，約有65％的消費者表示他們計劃購買更持久、更優質的產品，疫情不僅加速了人們先前對消費主義的批判，在進行購買決策時，可持續性的重要性也越來越高，連帶強調循環的商業模式(尤其是轉售)也隨之興起。
越來越多品牌了解，為了滿足消費者的偏好，並非生產更多的選項，這只會讓SKU(Stock Keeping Unit，單品項管理)複雜化，而是應該利用科技和分析技術洞察消費者，進行生產前的評估，甚至進一步結合訂製、預購和即時生產等模式。
例如Reebok不定期在它的 First Pitch平台上公佈鞋款的設計稿，在為期72小時至30天不等的投票時間，限定開放500個搶先名額供民眾購買，定價從1元起標，每多一個人購買就加一美金，直至定價後就不再增加金額。如果500雙都賣出去就上市銷售，沒有的話就不生產。同時因為鞋款僅在設計階段，所以真正拿到貨的時間是在9週以後。
Louis Vuitton執行長Michael Burke亦表示，訂製業務的百分比越高，不必要的生產就越少。這是奢侈品首先需要關注的事情。
過去，訂製模式多半是規模較小的品牌愛用的商業模式，如法國手工訂製品牌MaisonCléo、紐約的男裝訂製品牌Stòffa，但現在已經越來越為大品牌所運用，包括Nike和Telfar都採用了預購和即時生產模式。
為了避免庫存，61%的高管提到了減少SKU(單品種類)，複雜的產品項有時反而造成溝通的困惑，削弱核心產品。此外，37%的高管計畫也呼應近來十分熱門的話題，向無季節時尚進軍，重塑時尚的日程表。

時尚業高層計畫採用多種策略來避免庫存過剩。

7. 併購狂潮又起
疫情加速了時尚行業的兩極分化，表現優異的企業與其他企業之間的差距進一步拉大。一些企業已經破產，另一些在政府補貼下努力生存，我們預計會有更多企業通過合併與收購來搶佔市場份額，藉此時機擴展品類或地域，或加強新的市場途徑，獲得新的能力，以鞏固市場份額，但相對的，這將更容易形成贏者全拿的偏頗局面。
多年來，由於利潤集中在奢侈品和平價市場(value segment)，中價位品牌早已大受擠壓。同樣的，實體零售業近年也一直處於下降趨勢，百貨公司這次首當其衝，也導致許多相對較小但健康的品牌連帶面臨批發需求下降的壓力。當然也有不少品牌開始嘗試D2C(direct-to-consumer直接面對消費者)的模式，但這依然需要時間與投入。
45%的時尚行業高管預計，市場份額再分配將成為2021年的關鍵字。

8. 深化夥伴關係
疫情暴露了採購夥伴和合約關係的脆弱性，以及供應商佈局過於集中的風險，進而加速了企業供應鏈再平衡的改造。
為降低未來供應鏈斷裂的風險，時尚企業應告別單純的商業交易關係，轉向建立更深層的夥伴關係，以協助品牌履行可持續性義務，同時往更靈活的、以需求為中心的供應鏈轉型，以帶來更大的敏捷性與可靠性。
品牌必須突破以往針對工廠出廠成品價討價還價的對抗關係，轉為形成一種協作和合作體系，以創造靈活性，進而創造夥伴間的共享價值。
35%的時尚行業高管預估，供應鏈韌性和夥伴關係將成為2021年的關鍵課題。

9. 零售投資回報率(ROI)
實體零售業多年來一直在經歷螺旋式的下滑。疫情更是最近實體零售的主要壓力來源，但即使是後疫情時代，恐怕也有更多店鋪永久停業，迫使時尚企業重新思考零售佈局。
首先，僅僅是租金本身就可以佔門市運營費用的25％至40％，當危機發生，這些固定成本迅速變得與收入不成比例，從而讓零售商難以在短時間內端出降低成本的有效應變措施。
光在美國，今年就有可能關閉約20,000至25,000家商店，這是2019年的兩倍以上。為了讓地產業者與零售業者雙方共度難關，地產業者甚至考慮改變租賃模式，提出可以隨營業額調整的租金方案。
而為了提供現有門市跨(全)通路的能力，品牌與零售業者也開始對門市人員進行再培訓或重新部署，甚至投資混合旗艦空間，以提供數位化、本地化和個性化的購物體驗。
例如Nike 7月在巴黎全新開幕的零售概念店「創新之屋 002」(House of Innovation 002)，以「科技感」、「數位化」與「沉浸式體驗」為主題，除了利用大量的LED螢幕與互動裝置，讓空間和展示方法更具科技感和未來感，也利用APP應用程序和人體掃描等技術，創造更豐富的購物體驗。
Burberry也在深圳設立結合實體空間和社交媒體的混合型零售店「Burberry 空・間」，鼓勵顧客藉由與官網、Wechat 手機程式或實體店舖的互動，賺取虛擬社交貨幣，從而賺取獎勵、解鎖獨家內容和個人化體驗，改變了品牌長久以來與顧客互動的方式。

APAC時尚高層希望提高線上銷售能力。

10. 辦公革命
疫情期間，企業的辦公模式發生了根本性改變，加之未來幾年對提升業績的需求，一種長久的新辦公模式可望興起。為此，企業應完善遠端辦公和本地辦公相混合的模式，加大對於員工技能培訓的投資，賦予員工更強的使命感和歸屬感。
88%的時尚行業高管認為混合辦公模式將成為未來的一種新常態。

大多時尚高層預計混合工作模式持續到2021。