一、新經濟時代的人力資源管理發展趨勢 Show 二、選才篇：招募甄選與面談技巧 三、育才篇：有效地部屬培育技巧 四、用才篇：以績效為導向的考核方式 五、留才篇：合理的薪獎體系與員工激勵制度 六、選才、育才、用才、留才結合的職涯發展體系
隨著企業全球化腳步加速，人力資源管理面臨新的挑戰，人才管理已經成為人資管理的首要議題。 所謂人才管理，從狹義的角度來看，包含職能模型、人才評鑑、人才定位及人才發展四個流程。但從廣義及實務面的角度來看，人才管理必須透過人力資源的選、用、育、晉、留五大流程達成。 至於在選、用、育、晉、留五個流程當中，要做哪些事情才能達到人才管理的目的，簡單說明如下： 選才 選才流程至少要做好人力規劃及目標選才。人力規劃是指企業每年應該針對執行事業策略所需的特定數量及品質人力資源進行規劃，並據以形成招募計畫，供作執行依據。 目標選才，基本上是指以職能導向來選擇人才。因此先決條件是，企業開發自己的職能項目，然後按照這些職能項目發展問卷或評測題庫，供作主管選才時的參考。如此，挑選出來的人才，自然比較符合企業所需。 用才 人才管理的目的是為了選用、激勵及留任人才。因此必須提供讓人才滿意的工作環境，盡量提高人才的工作滿意度。比較各項指標發現，導致人才流動最大的因素，不是對薪水不滿，而是對生涯產生焦慮，或與主管格格不入。 進行員工滿意度調查或180度回饋問卷，可以協助主管了解部屬對公司、主管、制度的看法，等於協助主管看到部屬眼中的公司或自己。主管若能依據這些調查結果，調整作為，定能激勵及培育部屬的能力，進而提升雙方的工作滿意度。工作滿意度提升了，對公司的向心力自然也會凝聚。 育才 教育訓練是企業培育人才最重要的手段之一。此一流程的重點工作包括完成員工教育訓練體系、研擬年度員工教育訓練計畫及績效評估。 員工教育訓練體系：一般包含訓練及發展兩個階段，訓練著重當前工作能力的提升，發展則是著眼於組織未來及個人生涯發展的需要。 年度員工教育訓練計畫：在教育訓練體系及原則下，擬定具體的訓練科目，以提升員工工作能力及工作績效。 績效評估：藉著評估員工工作目標的達成度，以及職能或行為的表現，來規劃訓練的需求。績效評估做的愈徹底，所規劃的訓練活動，愈能符合員工及組織的需求。 晉才 晉才，是人才管理的核心，涵蓋以下四大流程： 職能模型：有效的職能可以協助主管及部屬了解工作及提升績效。工作並不是完全以「目標」達成為導向，許多工作必須重視過程，因而凸顯行為特質或職能的重要性。 員工以不合公司規定的方式達成目標，絕對不容於企業。企業要的是員工在公司所允許的行為規範內達成目標，如此效能才能持久。因此，企業應該開發自己的職能項目，作為挑選、評鑑人才的依據。 人才評鑑：有了職能模型後，依照這些職能，以不同的工具逐項評鑑特定員工，即可得出他們在所有職能上表現的排名。依照20／80理論，排名前20%的，就是所謂的人才。 除了以職能因素評鑑人才之外，若再配合過去三年員工的實際工作績效，定可提高評鑑結果的正確性。 人才定位：完成人才評鑑之後，人才自然也就定位了。職能績效排名前20%或30%的員工，即所謂的人才。 人才發展：人才發展不同於人力資源發展。人力資源發展著眼於整個組織或部門，人才發展則是針對個人與組織的需求，因此必須針對每個員工訂定個人發展方案。常見的人才發展方案，包括對人才指定導師、給予參與特定專案的機會、負責知識移轉或訓練、進修等。 留才 完成人才遴選、評鑑及發展之後，最重要的就是留住人才。能否有效留住人才，牽涉的因素固多，但具有激勵性、能反映績效的薪酬制度不可或缺。 目前薪酬制度的趨勢，是底薪維持一般水準，但變動薪資則隨著員工貢獻度的提高而遞增。變動薪資的總薪資占比，已有逐漸升高的趨勢，而且，一般企業的變動薪資會高於同業的水準。換句話說，底薪部分維持競爭政策，變動薪資則採領先市場政策，是企業留才方案的規劃重點。 全球化的浪潮勢必愈演愈烈，培養足以征戰全球各地的人才，成為企業人資管理的新議題。企業若能發展相關機制，落實推動選、用、育、晉、留配套措施，則在快速擴展全球版圖之際，將不會有人才匱乏之虞。 Skip to content
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人資充電 日期 ｜2020.10.19 觀看數 ｜ 6530次觀看 求才留才的關鍵其實不複雜，兩個字：尊重｜招募選才徵才求才，甚至是企業留才，總是有學習不完的心法和技巧，可是其實所有的技巧都出自於同一個道理：人與人之間的互相尊重。不要將面試招募的那些既有流程視為理所當然，大膽設身處地的為求職者著想，才能翻轉思維，獲得更多意想不到的人才紅利。 文／黃天 由方格子授權轉載 拿掉頭銜與身分地位，大家都只是人而已人的機遇很奇怪，以前看不起的人過幾年居然比自己有錢；以前的有錢人現在可能落魄不敢說。現在看起來是老闆有錢，員工弱勢，說不定過五年立場就顛倒了，人生無常，用平常心看待所有人。 理所當然不是真的「理所當然」面試給車馬費國外面試給車馬費是常識，台灣則是非常非常的原始，只有很少數的公司肯給車馬費。車馬費有兩個目的，第一是讓主管對於徵才這件事情認真，很多主管只是年齡虛長，對老闆甜言蜜語，做事相當漫不經心。履歷都不看就通知人面試的事情比比皆是，搞得求職者滿肚子火， 如果讓他們知道每次叫人面試都是要花錢的，那他們看履歷、決定叫誰來的時候，就會很認真了。 第二是給求職者一個好印象。求職者每每舟車勞頓，給人家補貼交通費也不用多，只要給個一百元，他就對這間公司的印象大加分。求職者並不只來找工作，也是公司的潛在客戶，像對待客戶一樣對待他們。 多次面試的正確方法我就遇過好幾次這種狀況，第一次面試他們擺明不用我了，過了一個多月又給我面試的邀請。有點嗅覺的都知道，他們第一次面試來的人跑了，碰一鼻子灰，投徵才廣告又招不到人，才把舊履歷翻開，一個一個再給面試邀請。 有點推理能力的人都不會進這種公司的，那這種公司要怎麼找到好的人呢？ 應該一開始就訂好多次面試的方法。例如第一次面試叫大家來筆試、第二次面試叫大家來口試、第三次面試叫大家來訪談，每一次都有新的項目讓人測驗不同的東西。
翻轉求才留才思維鎖定失業、低就的人人才普遍被機運跟社會埋沒，真正知人善任的老闆會像河床掏金一樣掏人才。 春秋時代，秦穆公用五張黑山羊皮替百里奚贖身，百里奚被貶為奴隸是因為機運不好。假如照著今天普遍的思維，沒有漂亮履歷就不用，那秦穆公就沒有辦法成為春秋五霸。 看過很多影片跟文章，總是說履歷的重要性，沒有好履歷一個人就很難立足了。錯！是不會看履歷的老闆很難立足！講回春秋時代的故事，如果百里奚因為「經歷太差」不被秦穆公看上，影響的只是百里奚的一生。 但是，秦穆公不重用百里奚，影響的是秦國的整個大局。假如秦穆公沒有成為春秋五霸，後來的戰國七雄便沒有他的位子，之後的秦始皇也不復存在。 公司請錯人、漏人才，要擔負的風險是一個個人的百倍千倍，不可不慎。 再者，秦穆公贖身百里奚只要五張羊皮，倘若今天百里奚是跨國企業CEO，秦穆公恐怕花五車金子也挖角不到。 不必求職的才是最厲害的人，跟他們學習這裡說的是自由職業者、斜槓家。他們不需要依附一個公司體系也可以賺到生活費，還有更厲害的可以靠自己的斜槓身分置產。 自由職業者要賺到錢，必須比一般的職場員工更有才能、更精明、更加自律、更有遠見、更有膽識。如果有辦法，跟他們合作，假使事業別不合沒有辦法合作，也跟他們學習。 他們是一人創業家，習慣用少量資金創造大量價值，變通能力遠高於那些事業卡住動彈不得的中小企業老闆。 留才的技巧只有一個：尊重搜尋「留才」會找到拉拉雜雜一堆文章，給我們三個建議五個想法七個要點，其實育才留才沒有這麼多學問，只有一個，把人當人看，就這樣。 絕大多數的勞資糾紛，背後原因不是錢跟福利，是尊重。員工覺得自己只是老闆用來賺錢的免洗餐具，自然不會有情有義。老闆給錢換取勞工的勞務，雙方應該是對等的，跟商家用產品換取客戶的金錢一樣，銀貨兩訖應該是對等的。 「有錢是大爺」的觀念應該破除，投資學總是說我們要購買價值不是價格。做生意也就是投資自己，所以我們要用投資的角度來想自己的生意。軟硬體設備是資產，員工也是，正如我們不會惡意糟蹋公司電腦，那也應該要善待員工。 覺得員工不好用只要換掉再補新的就好，換到最後會發現，真正該換的不是那些「抗壓性低」的人，而是老闆自己。
（原文標題：中小企業生存指南(7)——人才要挖掘，不要面試！(下)） 【關於方格子】以多元模式創造價值，期望讓每位專注的創作者自在分享、交流。在104發表的文章，都是由方格子創作者各別創作，透過「方格子直送」計畫授權轉載。 更多 招募選才技巧 的相關推薦好文：
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選材 育才 用 才 留 才 的 重要 性
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