我们先看一下图片： 左侧为平台型组织，右侧为团组型组织。两者有较大的类似性，即整个组织由一个个小型组织构成，即稻盛所讲的“阿米巴”组织，每个小型组织都有极高的自主经营权。 而平台型组织的平台辅助支撑作用明显，团组型组织则缺少平台支撑，仅仅是在一个集团的领导下，表现出更高的自主权与自由度。 团组的结构形式有点类似于蚂蚁筑巢，并不依靠蚁群的核心者进行监督，蚂蚁根据环境变化，迅速自行调整战略，蚂蚁可以通过个体的行为形成一个非常复杂的洞穴体系。
这家公司叫巴西赛氏企业，被称为“年轻人最向往的公司”。赛氏企业的员工有极大的自主性，很多中国人将其管理艺术类比为老子的“无为而治”，也有一定的道理。 一般在中国来说，实行团组型组织难度较大，意味着每个团组有可能随时失控，成为独立的经营组织，成为竞争对手。所以，目前中国很多企业普遍实现平台型组织，由平台提供支撑与保障，从而维护企业的稳定性。 如果您觉得有些许帮助，或者有疑问交流，欢迎点赞、评论和转发文章，也可以关注作者：黄志新。 你們知道嗎？Airbnb, Gustin, Square和Valve都有一個讓人稱羨的共同點，那就是——他們都是非常成功的指數型組織（ExponentialOrganizations，縮寫爲ExO’s）。此外，它們會永遠地改變我們做生意的方式。 「指數組織」這個術語是在2014年由薩利姆·伊斯梅爾（Salim Ismail）、麥可·S·馬隆（Michael S. Malone）和尤里·范吉斯特（Yuri Van Geest）在他們的書《指數型組織：打造獨角獸公司的11個最強屬性》中提出的。 除了新公司採用這種方法取得了優異的成績之外，兩個非常成功的傳統企業，可樂和GE（通用電氣），也從ExO’s中獲得靈感並應用這些規則取得了非常棒的效果。我的計劃是幫助你的公司收穫同等的收益。 首先，是什麼使得ExO如此與衆不同? 在過去，結構良好、層次化的企業以穩定的增長和穩定的利潤一直占據上風。然而，在如今的社會，這些組織的穩定性和剛性變得笨拙和僵化，無法更好地應對變得更加敏捷的競爭和不斷發展的技術帶來的衝擊。不同於傳統的組織， ExO’s不分層。打個比方，在線零售商Zappos最近放棄了它的線性的組織結構，選擇了一個「圓」系統作爲今後的組織結構。這個結構雖然並不是完全扁平的，但它把傳統上默認由高管團隊承擔的責任和決策權更多地分配給了員工。 這種方法與精益創業方法（ExOs的關鍵策略之一）緊密聯繫在一起。就像Zappos這個例子所展示的那樣，爲了找到解決方案以應對公司面臨的特定挑戰，員工需要自主作出的決定，並承擔一定的風險。通過專注於解決特定的問題，它激發員工的獨立性；除此之外，此方法也有利於促進創新，發掘出更多做事的新方法。 電腦遊戲公司的Valve是遵循精益管理規範的一個非常成功的ExO。就像Zappos一樣，它也是一個沒有經理，不怕讓員工冒些風險，把失敗當作學習的機會的公司。爲了強調這一點，Valve組織手冊的副標題是「一次無所畏懼的冒險，是沒有人告訴你該做什麼的時候，你知道你該做什麼。」 雖然對大多數企業來說，這似乎是一個巨大的變革，但應用這種方式的成效顯著。據Valve自己的統計，它的僱員人均創收超過谷歌和蘋果，相較於去年，這個數字還在以同比200%的速度增長。 像Valve和Zappos這樣的指數型組織，戰略決定著它們將在數字經濟時期進一步擴張和發展，它們僅在美國本土的價值將超過3000億美元。 改變從何而來？ 對於指數型組織（ExOs）來說，創新的靈感通常來源於外部。據Gartner公司的報告，到2017年，超過50%的消費品製造商將利用衆包解決方案解決它們75%的創新和研發任務，這麼做的理由很充分。 指數型組織（ExOs）利用客戶反饋和參與度作爲基本的資源，從而接觸到他們的用戶，並爲他們建立了一個社區。這就創造了一個溝通環路，使公司能夠反覆驗證他們的想法，並尋求改進的方法。玩具製造商費雪（Fisher Price）就是一個採用了這種指數的方法，利用衆包來改善他們產品的成熟公司。 然而，這些方法不僅利用想法和社區，還利用了物質資源和資金。Gustin是一個高級男裝設計的產品線，它的經營方式是先尋求支持者預付費訂購產品，只在重籌活動的目標達成之後才開始進行生產。 對於這家公司來說，這保證了產品的銷量，因爲在產品發布之前，客戶必須保證已經支付完成。客戶只需在目標達成之後進行支付， 這避免了該公司面臨活動項目衆籌失敗時不得不向支持者退還相應資金的情況。 除此之外，指數型組織擁有自己資產的可能性很小，他們往往會選擇外包和租賃。這有助於降低成本並保證能將成本減到最低。例如，創新支付設備公司Square在Techshop（創客空間）製造原型，因此不需要爲公司購買昂貴的原型器械。這家公司現在的估值已經超過50億美金。 解決特定的問題也可以促成改變。指數型組織AirBnB可以說是讓人印象非常深刻，它並不擁有任何一家酒店，但卻在190多個國家盛行，自2009年以來入駐Airbnb的客戶增長了750%。 公司最開始是非常小的，小到兩位創始人Brian Chesky和Joe Gebbi需要出租他們在舊金山的閣樓給來附近參加會議的人，以賺取一些額外的現金才能建立自己的網站。 他們會提供一個睡覺的地方和早餐，然後收取80美元。接待了三個顧客後，兩人開始接到更多的請求——許多人詢問它們是否在其它的城市也提供這樣的服務。當靈感來襲時，他們的解決方案是爲世界各地不同的人提供服務。到現在爲止，這家公司的銷售額已經從2007年的240美元增長到今天驚人的100億美元。只靠兩個傢伙、一個網站、一個可擴展的想法所創造出的這個奇蹟很驚人吧。 可口可樂和通用電氣是怎麼做的？ 儘管這些公司遠算不上新晉公司了，他們都研究了指數型組織（ExOs），以洞察精益效率和爆炸新增長的策略。通用電氣已經成功地實施成功的FastWorks這個基於精益原則的企業經營框架，以快速地滿足客戶的要求。簡要地總結他們的方法：使用FastWorks的工程團隊能不斷地獲得客戶及時的反饋，工作人員有權根據客戶的反應自主地做出決定和改進。這和傳統方法中嚴格遵循管理者的命令，並在生產過程結束後才尋求客戶反饋的方式相去甚遠。新方法使項目符合了客戶的期望，同時也提高了效率和速度。 正因爲使用了FastWorks，通用電氣現在能以以往兩倍的速度、一半的成本，賣出平時兩倍的產品。 可口可樂的目標是學習精益原則的實施以促進創新驅動的指數級增長，而不是爲了進一步提高公司已經很驚人的產品銷量。可口可樂公司創始人開展了一個運動——基於精益原則以幫助創建和啓動新的初創企業，包括Home Eat Home, Tobuy and Truu Mobile等等。 三種執行指數策略的方法 不管你是多麼的穩定或成功的企業，當你看到關於財富500強公司的預測時，你可能會開始認爲改變是必須的。我在讀到「40%的500強公司將在十年內消失」時就十分震驚。 顯而易見的是，任何規模的成熟的企業通常會在在他們變得舒適穩定時停止創新。他們落入一個陷阱之中，不短試圖捍衛自己的市場地位，而不是把精力和資源投入到增長與革新中，他們已經喪失了他們的創業精神。正因如此，我認爲無論是大企業還是小企業的所有者都需要抖擻精神，而不是等著未來公司被其他人接管時才考慮改變。 改變並不容易，也沒人能保證你的公司會成爲下一個Airbnb。但是如果像可口可樂、通用電氣這樣注重傳承的公司都能參考指數型增長原則來增強自己的優勢，你的公司也一定能做到。 1. 我的第一條建議是，借鑑創業公司的例子來刺激新的思維方式和行爲模式。初創企業通常資源有限，但卻可以迅速增長。再看看Gustin的例子：它只生產獲得確定的支持，並得到銷量保證的產品。你的業務是否可以利用衆包這種模式？ 2. 你應該參與創新實驗。再來看看通用電氣是如何通過FastWorks來取消權限以實現流程簡化的。通過給員工一定的項目自主權，事情得以處理的速度快了一倍。你可以學習通用電氣，讓你的客戶更多地參與產品生產的流程嗎？對於這家巨頭來說，因爲在生產全過程引入客戶反饋，它們的銷售額是平均銷售數量的兩倍。 3. 看看你的問題出在哪，並評估如何將指數技術應用到每一個方面。這項技術有助於提高你的團隊效率、解決流程問題、引入新的更高效的合作方式和解決方案。你需要從機器學習和3D列印技術到無人機和算法變革中仔細進行思考。 《指数型组织》是一本指数级时代企业行动手册。作者奇点大学创始执行理事萨利姆·伊斯梅尔归纳了指数型组织的11个强大属性，并提出了建立指数型组织的12个关键步骤。通过自己创建的一套“指数商”测试题，伊斯梅尔还测量出了指数型组织世界100强。 为什么小米、海尔和阿里巴巴能进入“指数型组织世界100强”名单？“独角兽”Uber、Airbnb、谷歌等知名企业是如何指数化自己的组织的？ 未来，首席指数官将取代首席执行官而成为最重要的管理岗位，我们的工作和生活也将因“指数型组织”而发生彻底改变。 《指数型组织》也是今天的大学生和刚入职员工的必读书。未来的工作是“随需随聘”的，未来的商业模式是“人人参与的”，未来的创新是“实验”+“快速迭代”的，年轻的一代只有做好充分准备，才能在未来的竞争中立于不败之地。 從 2002 年開始,手機行業年的增長都是年年翻番,而不是專家預測的 12%— 16%。指數級增長規律不只存在於集成電路上, 3D 打印、生物技術等信息技術的發展也遵循同樣的規律,庫茲韋爾的「加速回報定律」,正成為信息技術發展的新范式。看似與信息技術毫無瓜葛的洗車工,都將因此而遭受沉重打擊。 ◎智能手機的指數級發展 ◎完成基因測序需要 700 年? ◎加速回報定律,信息技術發展新范式 ◎一切都將被顛覆 02 為 什 麼 諾 基 亞 收 購 Navteq 而 谷 歌 收 購 Waze ? 諾基亞斥資 81 億美元收購 Navteq,看重的是實體資產。谷歌以 11 億美元買下的以色列小公司 Waze,看重的是它的 5000 萬用戶和這些用戶的共享信息。Waze 擁有的交通運動信號數量, 是 Navteq 通過實體傳感器所獲取信號數量的 100 倍。線性的諾基亞和指數的谷歌,早已分出高下。 ◎線性的諾基亞 VS 指數的谷歌 ◎線性思維造就線性組織 ◎指數型組織是最有希望的組織 第二部分指數型組織的11個強大屬性 03 MTP,指數型組織的最重要屬性 指數型組織都有一個共同點:他們都有一個崇高而熱切的目標。 Quirky 的理想是「讓發明觸手可及」,奇點大學的理想是「為 10 億人帶來積極的影響」。這個目標就是「宏大變革目標」(MTP, Massive Transformative Purpose)。足夠鼓舞人心的 MTP,本 身就是一種競爭優勢,它會激勵人們創造出自身的社區、群體和文化。 ◎指數型組織的 MTP ◎MTP 是一種競爭優勢 04 指數型組織的 5 大外部屬性(SCALE) 指數型組織應該有利於組織的快速擴張。為了做到這一點,它應該具備以下 5 個特征:員工隨需隨聘,取代傳統的崗位聘任制; 把一大群充滿熱情、願意奉獻時間和專業技能的愛好者組建成社群,並吸引更多的大眾;獲取海量數據並確立自己獨特的算法; 用杠桿資產取代實體資產;采取巧妙方法讓用戶參與進來。 ◎外部屬性 1:隨需隨聘的員工(Staff on Demand) ◎外部屬性 2:社群與大眾(Community & Crowd) ◎外部屬性 3:算法(Algorithms) ◎外部屬性 4:杠桿資產(Leveraged Assets) ◎外部屬性 5:參與(Engagement) 05 指數型組織的 5 大內部屬性(IDEAS) 指數型組織應該具備良好的控制機制。為此,它應該具備以下 5 個特征:良好的用戶界面,是組織實現擴張的重要條件;適應力強的實時儀表盤,讓組織內的每一個人都能了解關鍵量化指標; 通過實驗實現快速迭代;在遵循公司 MTP 的前提下,實現員工高度自治;利用社交工具創造透明性和連通性,消除信息延遲。 ◎內部屬性 1:用戶界面(Interfaces) ◎內部屬性 2:儀表盤(Dashboards) ◎內部屬性 3:實驗(Experimentation) ◎內部屬性 4:自治(Autonomy) ◎內部屬性 5:社交技術(Social Technologies) 06指數型組織形成的 9 大驅動因素 指數型組織不是那哪個天才的憑空想象,而是在多種要素的共同作用下進化而來的。對於「變化」成為主旋律的今天,「5 年計划」太久了;「租賃」資產比「擁有」資產更具靈活性;最重要是的,「信賴」和「開放」顯示出了巨大威力。指數型組織不僅能帶來極大的競爭優勢,也是「先到先得」的,誰都不想錯過這個好機會。 ◎因素 1:信息讓一切變得越來越快 ◎因素 2:「去貨幣化」勢不可當 ◎因素 3:「顛覆」已成新常態 ◎因素 4:「專家」不再值得信賴 ◎因素 5:「5 年計划」過時了 ◎因素 6:小公司的優勢更大 ◎因素 7:「租賃」取代「擁有」 ◎因素 8:「信賴」勝於「控制」,「開放」勝於「封閉」 ◎因素 9:一切皆可測量和知曉 第三部分如何創建指數型組織 07 創建指數型組織的關鍵步驟 通過社區、大獎賽和眾包的方式,本地汽車公司僅用 1 年半的時間就生產出了 Rally Fighter 汽車,堪稱汽車業的奇跡。有了成功典范本地汽車公司的指引,人們就可以按照 12 個關鍵步驟實實在在地創建一家指數式型組織了。在構思了巧妙的 MTP 並實現了合適的屬性后,BlaBlaCar 就成了一家運轉良好的指數型組織。 ◎指數型組織,成功創業公司的典型特征 ◎創建指數型組織的 12 個關鍵步驟 ◎ BlaBlaCar,一家運轉良好的指數型組織 08 中型公司如何獲得指數級成長 與創業公司不同,一家已經存在的中型公司只能在現有基礎上向「指數型組織」邁進,從而實現 10 倍的績效改善。通過設定「社交編程」MTP,GitHub 變成了 600 萬開發者的開源社區,是指數型組織中的 No.1。Coyote Logistics 則致力於「提供史上最佳的物流體驗」一舉變身為美國成長最快的物流公司。 ◎ TED,20 億人次觀看的思想論壇 ◎ GitHub,600 萬開發者的開源社區 ◎ Coyote Logistics,成長最快的物流公司 ◎ Studio Roosegaarde,最具創新能力的「夢想工廠」 ◎ GTG Capital Partners,成功實施指數型 OKR 的典范 ◎ GoPro,5 年實現 50 倍速增長 09 大型公司向指數型組織靠攏的 4 大策略 傳統大公司的層級結構、員工數量和實體資產,使它們自己無法適應目前和未來的需要。在這個新陳代謝極快的新世界,指數型技術正在對越來越多的行業形成致命沖擊,因此,大公司就必須想辦法讓自己盡可能地向「指數型組織」靠攏。4大策略,一定會讓大型公司實現華麗轉身。 ◎策略 1:改變領導層 ◎策略 2:結盟、投資或收購 ◎策略 3:顛覆(X) ◎策略 4:打造「精簡版」指數型組織 10 大型公司的「指數化」之路 運用 4 大策略對大型公司進行「指數化」改造,讓很多公司取得了不俗成就。海爾的收入從 2013 年的 200 億美元增加到 2014 年的 600 億美元,「指商」68;與 1000 萬「米粉」的深度接觸,讓小米一年就賣出 2000 萬部手機,「指商」75;Google Ventures 在 5 年間績效提高了 15 倍,「指商」76,是一家近乎完美的指數型組織。 ◎可口可樂,指數級跳躍 ◎海爾,「開放創新」助其越飛越高 ◎小米,「米粉」成就的手機巨人 ◎《衛報》,顛覆自我的新媒體 ◎通用電氣,借助指數型創業公司實現擴張 ◎亞馬遜,「好點子」備受呵護 ◎ Zappos,獨特文化造就的電商 ◎ ING Direct Canada,高度自治的銀行 ◎ Google Ventures,近乎完美的指數型組織 11 「首席指數官」的誕生 通過組織的「指數化」改造,花旗銀行的 3 項績效指標得到重大改善,而所用的資源、時間和成本只有過去的 1/20。未來,CEO、CMO、CTO、CFO、CDO、CIO、COO、CLO、CHRO 等公司高管要麼主動進行「指數化」,要麼被動接受指數型競爭對手的挑戰。CEO 這一職位將會被「首席指數官」所取代, 並成為世界上最重要的工作崗位。 |
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