高品質不是來自基於結果的產品檢驗,而是來自基於過程的持續改進; PDCA概念不僅應用於質量管理,還廣泛應用於企業管理領域。 PDCA循環,又稱質量循環,是威廉·愛德華·戴明在1950年代提出的。它主要為解決問題的過程提供了一種簡單易行的方法。 Show 1950年,戴明赴日本擔任工業界講師和顧問。在此期間,他幫助整頓和建立了日本的工業體系,塑造了風靡全球的日本企業管理模式。他的主要目的是將PDCA循環應用於持續改進和重建日本產業的過程中,從而使其在短時間內在世界市場上具有競爭力。 PDCA循環的4個部分
將PDCA循環細分為8個步驟
这本书在谈什么? PDCA及其运行方法。 作者的主要论点是什么? PDCA是一种高效管理模式,适用于企业与个人。 这本书说的有道理吗? 有道理。 作者详细拆解了PDCA每个阶段的运转方法,并附有图表示例,将PDCA在工作、生活中的应用讲解的比较透彻。 即使不使用PDCA,其中的思想,如:因式分解方法(流程分解、质×量分解)、课题→方案→措施→任务的细化执行等,对于日常的工作、生活也有借鉴意义。 这本书和自己有什么关系? 发现了很多自己对事务处理中存在的问题。如计划分解不够细、实施缺少TODO、计划完成不及时、失败原因查找缺失等。 1 高效PDCA工作术 计划、实施、验证、调整
PDCA解剖图(下载自日文网站,用谷歌翻译了一部分): 2 PDCA的规模效应 所有PDCA不仅包含自身上一层面的PDCA,同时也包含将其自身细化的下一个层面的PDCA 。 无论最初提出的目标有多么庞大,我们都可以将其划分为诸多细小的PDCA。转动这些细小的PDCA,可以加快整体规划向着最终目标迅速靠近。 3 高效运行PDCA的必要条件
4 十分钟PDCA体验表 计划·初级:找出差距,制订计划PDCA能否成功,一半以上取决于事先的计划是否完善。 制订计划既要小心谨慎又需大胆尝试。 过分的小心谨慎和无端的顾虑重重,会降低PDCA的运转速度。
在正式运转PDCA之前,要对其“大背景”,即上一层面的PDCA认真地审视一番。 无论设定的目标看似多么高不可攀,我们总有办法以从容的姿态到达顶峰的边缘。 步骤1定量化目标管理(设定KGI) 包括确定日期在内,书中将量化的目标称为KGI(Key Goal Indicator)。 目标可以是多种多样,但需要注意的问题:目标的截止日期,目标的量化管理,以及尽可能将目标具体化。 理想的目标值通常应当是一到三个月。 步骤2找出目标与现状之间的差距 对目标与现状之间的差距进行分析。 目标的量化过程是提高验证精度的必要手段,但是并非意味着对所有定性目标的排斥。 步骤3制订课题、提出解决方案 个人运转PDCA:
步骤4课题排序,锁定三个主要课题 遵循的3点标准:
如何排序:
步骤5课题的KPI指标化 在验证阶段客观地把握课题进度状态的指标,也可以认为是接近总体目标的“子目标”。 选择具有代表性KPI指标的标准是,该KPI指标必须能够得到反复的验证,其成果必须能够如实地反映到这一指标当中。 KPI指标只是“目标的评估结果”,并非必须采取的行动目标。 步骤6制订解决方案,达成KPI指标 所谓解决方案,可以认为那只是一个“大致的方向”。 方案会在实施阶段,具体地分解为行动措施(DO),并且被进一步落实为具体任务(TODO)。 有时即使对解决方案没有足够的信心,也应尽快实施并对结果进行及时验证。 步骤7将解决方案按优先顺序排列
步骤8将计划可视化 团队成员应当对计划制订的全过程实现共享。 计划·应用:“因式分解”提高假说精度“因式分解”的目的,是尽可能详细地罗列出构成“目标”与“现状”之间的各种因素。 因式分解的好处:
要领1将课题抽象化之后分解 要领2深度挖掘、追究原因五次 要领3第一层次彻底贯彻MECE原则 所谓MECE,简单解释就是:面对一个重大议题,能够做到不重叠、不遗漏地分类。 如果逻辑树顶端一层出现“遗漏”,接下来的各个层次都将失去对相关课题探讨的机会,从而使得计划阶段的精度大打折扣。 要领4如果举棋不定,就按“流程”分解 因式分解按照事物的流程分类,乃是最简单而且切实可行的分解方法。 要领5简单课题按照“质×量”分解 第二层、第三层,不可能继续按照事物的流程分解,可以按照MECE原则分类的窍门,按“质×量”的分解方法。 质:一般代表的是技巧、措施、知识、方法等 利用电子邮件推销产品的“质×量”: 要领6力争所有内容都落实到文字上 要领7利用思维导图提升思维能力 思维导图编制要领: 实施·初级:坚韧不拔的“行动力”仅仅停留在“DO”的行动措施上,还不等于采取了具体的行动。必须将“DO”的行动措施落实为具体任务,并且为此制订出行动日程,也就是“TODO”。 分解解决方案的结果是DO(行动措施),分解DO(行动措施)的结果是TODO(具体任务),每分解一次,条目的数量都会有所增加。 “大胆取舍”,切忌“贪大求全”:如果无限制地为自己设置出许多具体任务“TODO”却又无法实施,最终只能让你大失所望。 步骤1将解决方案转换为行动措施“DO” 步骤2 将行动措施“DO”排列出优先顺序,确定重点 如果一个解决方案存在着复数个行动措施的选项,就要根据“整体效果”“所需时间”以及“轻松参与”的指标排列出优先顺序,以确定出重点行动措施。 步骤3行动措施“DO”的量化(设定“KDI”) 将行动措施“DO”定量化使用的指标,称之为KDI(Key Do Indicator)。 KDI是在验证阶段,对解决方案是否按照计划顺利展开进行客观评价的指标。 步骤4将行动措施“DO”落实为具体任务“TODO” 如果是一个团队运转PDCA循环,必须将每一项具体任务“TODO”分别下达至每一位团队成员。 利用6W3H,以确保万无一失:
步骤5确认落实的同时逐步推进具体任务 实施·应用:为实现高效运行的“时间管理”时间管理三种手段:
盘点已有行动措施“DO”,确定“割舍”内容。 利用表示重要及紧迫程度的“时间管理矩阵图”决定“替换”。 重点审视日常业务以“压缩时间”。 1“重要且非紧迫”区域的实施方法 1.力争制度化,使其融入日常生活当中 如果你制订的规矩让你感到压抑,甚至对你的日常生活造成障碍,那么你的行动措施非但不会产生效果,反而会挫伤你的积极性。 2.将“重要且非紧迫”事项强行纳入“紧迫区域” 验证:周密计划与精准实施基础之上的“回顾”总结验证的对象包括三个方面:
从课题的内容细节上看,验证频率的高低依次应当是,KDI最高,KPI次之,最后是KGI。 PDCA的基本理念:实施起来充满信心!验证起来疑神疑鬼! 步骤1确认KGI指标的达成率 步骤2确认KPI指标的达成率 步骤3确认KDI指标的达成率 即使结果(KPI指标)不容改变,但具体的行动(KDI指标)却可以控制。 步骤4查明失败的原因 所谓分析原因就是反复提出各种“质疑”,在此基础上对课题进行有序的梳理。 KDI指标未能按计划达成: 为了找出“真正的原因所在”,就必须多问几个“为什么”。 KPI指标未能按计划达成的4个原因:
KGI指标未能按计划达成: 如果KDI和KPI按计划顺利实施,而KGI却依然如故丝毫没有发生变化,就可以考虑以下两个原因。
步骤5分析成功的经验 成果的取得并非都是纠正错误的结果。多数情况下,施展才华为整体局势带来的正面效应会更加显著。 PDCA的循环过程并非只是追究失败的原因的过程,它同时也是分析成功经验的过程。 调整:基于验证结果的“改进”与“拓展”基于验证阶段的验证结果探讨今后的对策,承担着PDCA循环承上启下的作用。 如果把针对“失败教训”的对策看成当前的“改善方案”,那么再现“成功经验”的尝试便是面向未来的“拓展方案”。 “改善与拓展”和“持续改善与持续拓展”是毫不相关的两件事情。 步骤1根据验证结果提出调整方案 验证阶段传递出来的信息包括以下三个内容:
关于失败的原因,考虑如何才能使失败转变为成功。 第一种情形:需要对总体目标进行调整 步骤2将调整方案排列出优先顺序,集中优势各个击破 步骤3连接下一轮PDCA循环 PDCA的意义在于连续运转。 为了省时省力,在PDCA运转过程当中不必每次都重复执行计划阶段“P”。 团队共同实践1半周会议 & 高效运行管理表 一家公司达到了高效成长,每半周计划就会发生一次变化。 每周召开两次,每次三十分钟。 高效运行管理表”可以对KDI指标的管理起到促进作用,更重要的作用,是将实施对策(DO)按照KPI的优先顺序进行重新排列。 2启示录 体职员以周为单位,定期将感受到的启发记录下来编制成“启示录”,并以简单的Excel表格形式提出,供团队成员共享。 意在促使成员之间相互沟通,唤起他们对PDCA的强烈意识 3持续改进记录表 实现持续型行动措施“DO”的指标化,同时作为推进“重要且非紧迫”区域项目实施的一个手段。 既然是自我评判,就没有必要弄虚作假。其中重要的事情在于,如何将“明显未实施事项”转化为“稳步推进状态”。 “持续改进记录表”中所涉及的内容,可以包括“不能列入具体任务(TODO)清单中”的所有事项。 公众号【小曹同学】后台回复“PDCA”,下载:
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