PDCA 計劃 書

高品質不是來自基於結果的產品檢驗,而是來自基於過程的持續改進; PDCA概念不僅應用於質量管理,還廣泛應用於企業管理領域。 PDCA循環,又稱質量循環,是威廉·愛德華·戴明在1950年代提出的。它主要為解決問題的過程提供了一種簡單易行的方法。

1950年,戴明赴日本擔任工業界講師和顧問。在此期間,他幫助整頓和建立了日本的工業體系,塑造了風靡全球的日本企業管理模式。他的主要目的是將PDCA循環應用於持續改進和重建日本產業的過程中,從而使其在短時間內在世界市場上具有競爭力。

PDCA循環的4個部分

  1. P(Plan)——計劃,根據任務的目標和要求,制定科學的計劃;

  2. D(Do)——執行,執行計劃;

  3. C(Check)——檢查,檢查計劃的執行結果是否與目標一致;

  4. A(Action)——反饋、處理、處理總結檢查結果,肯定成功經驗,適當推廣和規範;總結失敗的教訓,把未解決的問題放在下一個 PDCA 循環中。

將PDCA循環細分為8個步驟

  1. 分析現狀,找出存在的質量問題:倉庫不規範、擁擠、雜亂。

  2. 分析產生質量問題的各種原因或影響因素: 1、物料多,貨架少。 2、區域不明確。

  3. 找出影響質量的主要因素: 1、增加貨架。 2.重新劃分區域。

  4. 針對質量問題的主要因素: 1、制定措施,提出行動計劃。 2. 開發一個分區。

  5. 實施行動計劃:1.添加貨架,1.整理材料。 2、劃分區域,按照區域劃分對材料進行分類。

  6. 評估結果(分析數據):檢查區域劃分並進行總結。

  7. 標準化和進一步的回顧性審查:與部門員工溝通結果並做好記錄。

  8. 提出本週期未解決的問題,轉移到下一個PDCA週期:如果計劃不能完成,則轉入下一個改進週期。

这本书在谈什么?

PDCA及其运行方法。

作者的主要论点是什么?

PDCA是一种高效管理模式,适用于企业与个人。

这本书说的有道理吗?

有道理。

作者详细拆解了PDCA每个阶段的运转方法,并附有图表示例,将PDCA在工作、生活中的应用讲解的比较透彻。

即使不使用PDCA,其中的思想,如:因式分解方法(流程分解、质×量分解)、课题→方案→措施→任务的细化执行等,对于日常的工作、生活也有借鉴意义。

这本书和自己有什么关系?

发现了很多自己对事务处理中存在的问题。如计划分解不够细、实施缺少TODO、计划完成不及时、失败原因查找缺失等。

1 高效PDCA工作术

计划、实施、验证、调整

  • 计划(PLAN):设定目标,提出课题,制订KPI指标,找出解决方案。
  • 实施(DO):将解决方案具体转换为行动措施,制订KDI指标,将行动措施进一步落实为具体任务(TODO)并予以执行。
  • 验证(CHECK):对KGI指标、KPI指标及KDI指标进行验证,找出失败的原因和成功的经验。
  • 调整(ADJUST):根据验证结果找出调整方案,为下一个循环做准备(或者终止循环)。
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PDCA解剖图(下载自日文网站,用谷歌翻译了一部分):

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2 PDCA的规模效应

所有PDCA不仅包含自身上一层面的PDCA,同时也包含将其自身细化的下一个层面的PDCA 。

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无论最初提出的目标有多么庞大,我们都可以将其划分为诸多细小的PDCA。转动这些细小的PDCA,可以加快整体规划向着最终目标迅速靠近。

3 高效运行PDCA的必要条件

  1. 通过因式分解建立起高度精确的假说
    计划阶段对课题因式分解得越细,就越有利于及时发现课题的瓶颈,防止课题的遗漏,有效地缩小下一个循环的调整范围。
  2. 假说思维、精益理念、大胆实践
    信息量不足的情况下解放思想大胆实践,从“看不到问题无从下手”到“实践当中发现问题”,力争实现思想意识的转变。
  3. 立即行动,从整体效果(IMPACT)显著的课题入手
  4. 实践当中受到启发,立即将其落实为具体任务
    要形成条件反射,找到行动措施(DO)并立即落实为具体任务(TODO)。如此养成习惯,可以大大提高实施阶段的运转速度。
  5. 行动目标也必须实现数字化
    我们无法期待直接控制结果。我们的目的是全程监控每一个环节,为此就要根据验证频率制订行动目标(KDI)。
  6. 对具体任务(TODO)的进度实行全天候管理
  7. 根据情况随时验证
    在尽可能短的周期范围内,对于KGI、KPI、KDI等指标随时验证,以防止劳而无获。
  8. 要因分析应当防止“主观臆断”
  9. 迅速转入下一轮循环
    如需改变计划,应当立即召集会议。提出了改善措施,就要立刻落实到具体任务。
  10. 同时运行多个PDCA小循环
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4 十分钟PDCA体验表

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计划·初级:找出差距,制订计划

PDCA能否成功,一半以上取决于事先的计划是否完善。

制订计划既要小心谨慎又需大胆尝试。

过分的小心谨慎和无端的顾虑重重,会降低PDCA的运转速度。
过分的粗心大意和一味的一团和气,会导致PDCA循环的精度大打折扣。

在正式运转PDCA之前,要对其“大背景”,即上一层面的PDCA认真地审视一番。

无论设定的目标看似多么高不可攀,我们总有办法以从容的姿态到达顶峰的边缘。

步骤1定量化目标管理(设定KGI)

包括确定日期在内,书中将量化的目标称为KGI(Key Goal Indicator)。

目标可以是多种多样,但需要注意的问题:目标的截止日期,目标的量化管理,以及尽可能将目标具体化。

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理想的目标值通常应当是一到三个月。

步骤2找出目标与现状之间的差距

对目标与现状之间的差距进行分析。

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目标的量化过程是提高验证精度的必要手段,但是并非意味着对所有定性目标的排斥。

步骤3制订课题、提出解决方案

个人运转PDCA:

  • 面对目标,自己应当做出哪些努力?
  • 按照目前的做法,仍存在着哪些不足?
  • 为了加快PDCA运转速度,目前自己还有哪些长处没有发挥出来?
  • 是否需要采取对策,用以防范可能出现的风险?
  • 周围已经取得成果的人,他们曾经做出过哪些努力?
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步骤4课题排序,锁定三个主要课题

遵循的3点标准:

  • 整体效果(IMPACT):把对实现总体目标可能产生重大影响的课题设置为A等级
  • 所需时间:预计完成某一课题所花费的时间
  • 能否轻松参与:根据少花钱多办事(合理分配人力资源)的理念,按照风险小易实施,且不易对团队成员造成心理负担的原则,对课题进行综合性评价以确定出不同的等级。

如何排序:

  1. 至少选择一个效果最佳的课题。
  2. 选择一个即使效果不明显但在短时间内可以实现的课题。
  3. 同等水平的课题并列,则以是否能够轻松参与为标准进行选择。
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步骤5课题的KPI指标化

在验证阶段客观地把握课题进度状态的指标,也可以认为是接近总体目标的“子目标”。

选择具有代表性KPI指标的标准是,该KPI指标必须能够得到反复的验证,其成果必须能够如实地反映到这一指标当中。

KPI指标只是“目标的评估结果”,并非必须采取的行动目标。

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步骤6制订解决方案,达成KPI指标

所谓解决方案,可以认为那只是一个“大致的方向”。

方案会在实施阶段,具体地分解为行动措施(DO),并且被进一步落实为具体任务(TODO)。

有时即使对解决方案没有足够的信心,也应尽快实施并对结果进行及时验证。

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步骤7将解决方案按优先顺序排列

  1. 关于“最重要KPI指标”,至少应当保留一个或者两个以上的解决方案。
  2. 对于除此以外的其他KPI指标,在整体效果优先的前提下保留一个解决方案。
  3. 短时间内可以解决的方案,即使对整体效果影响不大,也应当予以保留。
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步骤8将计划可视化

团队成员应当对计划制订的全过程实现共享。

计划·应用:“因式分解”提高假说精度

“因式分解”的目的,是尽可能详细地罗列出构成“目标”与“现状”之间的各种因素。

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因式分解的好处:

  • 防止课题的遗漏
  • 及时发现并解决课题的瓶颈
  • 容易实现KPI的指标化
  • 增强信心,轻松实现所设目标
  • 促使PDCA循环快捷深入

要领1将课题抽象化之后分解

要领2深度挖掘、追究原因五次

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要领3第一层次彻底贯彻MECE原则

所谓MECE,简单解释就是:面对一个重大议题,能够做到不重叠、不遗漏地分类。

如果逻辑树顶端一层出现“遗漏”,接下来的各个层次都将失去对相关课题探讨的机会,从而使得计划阶段的精度大打折扣。

要领4如果举棋不定,就按“流程”分解

因式分解按照事物的流程分类,乃是最简单而且切实可行的分解方法。

要领5简单课题按照“质×量”分解

第二层、第三层,不可能继续按照事物的流程分解,可以按照MECE原则分类的窍门,按“质×量”的分解方法。

质:一般代表的是技巧、措施、知识、方法等
量:一般代表时间管理、情绪管理、手段工具

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利用电子邮件推销产品的“质×量”:

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要领6力争所有内容都落实到文字上

要领7利用思维导图提升思维能力

思维导图编制要领:

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实施·初级:坚韧不拔的“行动力”

仅仅停留在“DO”的行动措施上,还不等于采取了具体的行动。必须将“DO”的行动措施落实为具体任务,并且为此制订出行动日程,也就是“TODO”。

分解解决方案的结果是DO(行动措施),分解DO(行动措施)的结果是TODO(具体任务),每分解一次,条目的数量都会有所增加。

“大胆取舍”,切忌“贪大求全”:如果无限制地为自己设置出许多具体任务“TODO”却又无法实施,最终只能让你大失所望。

步骤1将解决方案转换为行动措施“DO”

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步骤2 将行动措施“DO”排列出优先顺序,确定重点

如果一个解决方案存在着复数个行动措施的选项,就要根据“整体效果”“所需时间”以及“轻松参与”的指标排列出优先顺序,以确定出重点行动措施。

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步骤3行动措施“DO”的量化(设定“KDI”)

将行动措施“DO”定量化使用的指标,称之为KDI(Key Do Indicator)。

KDI是在验证阶段,对解决方案是否按照计划顺利展开进行客观评价的指标。

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步骤4将行动措施“DO”落实为具体任务“TODO”

如果是一个团队运转PDCA循环,必须将每一项具体任务“TODO”分别下达至每一位团队成员。

利用6W3H,以确保万无一失:

  • WHO(谁)
  • WHOM(对谁)
  • WHEN(何时)
  • WHERE(何地)
  • WHAT(做什么)
  • WHY(为什么)
  • HOW(怎样)
  • HOW MANY(多少个)
  • HOW MUCH(多大程度)
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步骤5确认落实的同时逐步推进具体任务

实施·应用:为实现高效运行的“时间管理”

时间管理三种手段:

  1. 割舍
  2. 替换
  3. 压缩
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盘点已有行动措施“DO”,确定“割舍”内容。

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利用表示重要及紧迫程度的“时间管理矩阵图”决定“替换”。

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重点审视日常业务以“压缩时间”。

1“重要且非紧迫”区域的实施方法

1.力争制度化,使其融入日常生活当中

如果你制订的规矩让你感到压抑,甚至对你的日常生活造成障碍,那么你的行动措施非但不会产生效果,反而会挫伤你的积极性。

2.将“重要且非紧迫”事项强行纳入“紧迫区域”

验证:周密计划与精准实施基础之上的“回顾”总结

验证的对象包括三个方面:

  • KGI:目标的达成率
  • KPI:子目标的达成率
  • KDI:行动计划的达成率

从课题的内容细节上看,验证频率的高低依次应当是,KDI最高,KPI次之,最后是KGI。

PDCA的基本理念:实施起来充满信心!验证起来疑神疑鬼!

步骤1确认KGI指标的达成率

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步骤2确认KPI指标的达成率

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步骤3确认KDI指标的达成率

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即使结果(KPI指标)不容改变,但具体的行动(KDI指标)却可以控制。

步骤4查明失败的原因

所谓分析原因就是反复提出各种“质疑”,在此基础上对课题进行有序的梳理。

KDI指标未能按计划达成:

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为了找出“真正的原因所在”,就必须多问几个“为什么”。

KPI指标未能按计划达成的4个原因:

  1. 未能采取具体的行动(KDI未能达成)
  2. 采取了一定行动却不十分彻底(行动措施“DO”不完善)
  3. 意外地遇到了新的课题(未能想象到的课题)
  4. 建立假说时所确定的因果关系出现错误(KPI与KDI未能达成一致)
    1. 或者KPI与解决方案之间出现了问题(错误的解决方案)
    2. 或者解决方案与行动措施“DO”之间出现了问题(错误的行动措施“DO”)
    3. 或者行动措施“DO”与KDI之间出现了问题(错误的KDI)

KGI指标未能按计划达成:

如果KDI和KPI按计划顺利实施,而KGI却依然如故丝毫没有发生变化,就可以考虑以下两个原因。

  • KGI与课题未能衔接。
  • 课题与KPI未能衔接。

步骤5分析成功的经验

成果的取得并非都是纠正错误的结果。多数情况下,施展才华为整体局势带来的正面效应会更加显著。

PDCA的循环过程并非只是追究失败的原因的过程,它同时也是分析成功经验的过程。

调整:基于验证结果的“改进”与“拓展”

基于验证阶段的验证结果探讨今后的对策,承担着PDCA循环承上启下的作用。

如果把针对“失败教训”的对策看成当前的“改善方案”,那么再现“成功经验”的尝试便是面向未来的“拓展方案”。

“改善与拓展”和“持续改善与持续拓展”是毫不相关的两件事情。

步骤1根据验证结果提出调整方案

验证阶段传递出来的信息包括以下三个内容:

  • KPI和KDI(或者其中之一)的达成率
  • 失败的原因
  • 成功的经验

关于失败的原因,考虑如何才能使失败转变为成功。
关于成功的经验,思考如何总结经验以争取更大的成果。
所有这些内容都必须落实为文字。

第一种情形:需要对总体目标进行调整
第二种情形:需要大幅度修改计划
第三种情形:需要调整解决方案、行动措施(DO)以及具体任务(TODO)
第四种情形:不需要进行任何调整

步骤2将调整方案排列出优先顺序,集中优势各个击破

步骤3连接下一轮PDCA循环

PDCA的意义在于连续运转。

为了省时省力,在PDCA运转过程当中不必每次都重复执行计划阶段“P”。

团队共同实践

1半周会议 & 高效运行管理表

一家公司达到了高效成长,每半周计划就会发生一次变化。

每周召开两次,每次三十分钟。

高效运行管理表”可以对KDI指标的管理起到促进作用,更重要的作用,是将实施对策(DO)按照KPI的优先顺序进行重新排列。

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2启示录

体职员以周为单位,定期将感受到的启发记录下来编制成“启示录”,并以简单的Excel表格形式提出,供团队成员共享。

意在促使成员之间相互沟通,唤起他们对PDCA的强烈意识

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3持续改进记录表

实现持续型行动措施“DO”的指标化,同时作为推进“重要且非紧迫”区域项目实施的一个手段。

既然是自我评判,就没有必要弄虚作假。其中重要的事情在于,如何将“明显未实施事项”转化为“稳步推进状态”。

“持续改进记录表”中所涉及的内容,可以包括“不能列入具体任务(TODO)清单中”的所有事项。

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  • PDCA解剖图原版PDF
  • 时间盘点表
  • 持续改进记录表
  • 高效运行管理表